Hand in Hand | Buchempfehlungen | Tom Marshall: Erfolgreiche Leiterschaft (14)

ERFOLGREICHE LEITERSCHAFT
Kapitel 14: Vertrauen – Voraussetzung für verbindliche Beziehungen
Von Tom Marshall

Von den vier Grundbausteinen, die das Fundament einer Beziehung bilden, hat das Vertrauen für Leiter wahrscheinlich den höchsten Stellenwert. Verallgemeinernd lässt sich sagen, dass Vertrauen eine umso größere Rolle spielt, je wichtiger die Beziehung ist. Wenn ich an einem Seil über einer Felsklippe hänge, kommt es nicht so sehr darauf an, ob mir der Mann am anderen Ende des Seils sympathisch ist, sondern ob ich ihm vertrauen kann. Gleichzeitig gilt: Je wichtiger die Beziehung, desto mehr steht auf dem Spiel und desto mehr kostet uns echtes Vertrauen.

Jede Führungsposition ist eine Vertrauensstellung, und wer am meisten Macht hat, trägt auch die Hauptlast der Verantwortung. Leiter verfügen immer über mehr Macht als andere, weil sie Entscheidungsträger sind und am besten über alles Bescheid wissen. Wie in allen anderen Bereichen gilt auch hier: Wissen ist Macht. Deshalb behalten Leiter gern die Kontrolle darüber, wann welche Informationen in Umlauf gebracht werden. Von den Mitarbeitern wird dies allerdings häufig mit fehlendem Vertrauen gleichgesetzt.

WORIN BESTEHT VERTRAUEN?

Da Vertrauen im Zusammenhang mit Leiterschaft eine überaus wichtige Rolle spielt sollten wir uns zunächst klarmachen, was Vertrauen eigentlich ist. Gleichzeitig wollen wir uns fragen, warum uns gerade dieser Bereich in unserer Beziehung zu Gott und zu anderen Menschen solche Schwierigkeiten bereitet.

1. Vertrauen ist Entscheidungssache.
Man kann niemanden zwingen zu vertrauen. Vertrauen muss freiwillig erbracht werden. Wenn Leiter sagen: „Ihr müßt uns bei diesem Schritt einfach vertrauen“, ist der Widerstand bereits garantiert, weil sich die anderen in eine Ecke gedrängt fühlen. Um Vertrauen zu schaffen, muss ein anderer Weg beschritten werden.

2. Wer vertraut, geht ein Risiko ein.
Wenn wir vertrauen, haben wir die Entwicklung bestimmter Bereiche unseres Lebens nicht mehr vollständig unter Kontrolle. Wir lassen uns auf ein Risiko ein, indem wir die Sache einer oder mehreren Personen anvertrauen; die wir für vertrauenswürdig erachten. Das Ergebnis liegt jetzt nicht mehr in unserer Hand, und dadurch machen wir uns verletzlich. Ob es sich um große oder kleine Lebensbereiche handelt, spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Menschen, die sich Leitern anvertrauen, geben die Kontrolle über sehr wichtige Bereiche ihres Lebens aus der Hand. Die daraus resultierende Verletzlichkeit kann Angst auslösen. Viele Leiter glauben, sie hätten einen berechtigten Anspruch auf das Vertrauen ihrer Mitarbeiter; nur wenige wissen die damit verbundenen Kosten zu schätzen.

3. Sich nicht gegen alle Eventualitäten abzusichern, ist der beste Vertrauensbeweis.
Wenn ich jemandem mein Vertrauen ausspreche, mich aber gleichzeitig nach allen Seiten absichere, um einer Enttäuschung vorzubeugen, schwingt folgende Botschaft mit: „Ich bringe dir nicht wirklich Vertrauen entgegen, sondern stelle dich auf die Probe, um herauszufinden, ob ich dir trauen kann.“

4. Vertrauensbrüche – vor allem von Leiterseite – lösen heftige Gefühlsreaktionen aus.
Durch einen Vertrauensbruch gerät ein Teil unseres scheinbar verlässlichen Universums ins Wanken und wird unberechenbar. Dies löst Ängste in uns aus, die wiederum in Wut als Selbstschutz umschlagen können. Leiter, die ihrer Verantwortung in gewissen Bereichen nicht gerechtwerden und dadurch das Vertrauen ihrer Leute verlieren, wissen oft nicht, wie sie mit der geballten Ladung von Emotionen und Wut, die ihnen entgegenkommt, umgehen sollen. Wichtig ist, die dahinterliegenden Gründe zu verstehen.

5. Zu einer Vertrauensbeziehung gehört die Bereitschaft, voreinander Rechenschaft abzulegen.
Leiter tragen die Verantwortung für wichtige Bereiche im Leben der Menschen, die ihnen anvertraut sind und müssen deshalb über die Ergebnisse ihres Handelns und eventuelle Fehlschläge Rechenschaft ablegen. Verantwortungsbewusstsein ist eine wichtige Führungseigenschaft.
Wem gegenüber legen Leiter Rechenschaft ab? Die Antwort lautet: gegenüber den Menschen, die ihr Vertrauen auf sie setzen. Dazu zählen sowohl ihre Vorgesetzten als auch Mitarbeiter, die ihnen unterstellt sind. Viele christliche Leiter sind sich darüber nicht im klaren oder teilen diese Auffassung nicht. Vertrauen verlangt jedoch immer die Bereitschaft zu einem transparenten Führungsstil. Diesem Prinzip keine Rechnung zu tragen, kann verheerende Folgen haben. Autorität ist keine einseitige Angelegenheit, die nur von oben nach unten ausgeübt wird. Leiter – bis hin zu Regierungsoberhäuptern sind auf Unterstützung von unten angewiesen und erhalten erst dadurch ihre Autorität. Diese Erfahrung blieb Salomos Sohn Rehabeam nicht erspart:
„Als aber ganz Israel sah, dass der König sie nicht hören wollte, gab das Volk dem König Antwort und sprach: ‘Was haben wir für ein Teil an David oder Erbe am Sohn Isais? Au f zu deinen Hütten, Israel! So sorge nun du für dein Haus, David!“ (1. Könige 12,17)

6. Ein Vertrauensbruch ist nur schwer wiedergutzumachen.
Vergebung kann Sache eines Augenblicks sein. Es ist ungleich schwerer, Vertrauen wiederherzustellen, und es kann sehr lange dauern, bis wieder ein Vertrauensverhältnis besteht. Das gestehen sich Leiter oder andere, die in diesem Punkt schuldig geworden sind, oft erst ein, wenn es schon zu spät ist.

WORAUF IST DAS VERTRAUEN AUSGERICHTET?

Leiterschaft und Vertrauen ist ein so wichtiges Thema, dass wir in der Auseinandersetzung noch einen Schritt weitergehen wollen. Was genau bewegt Menschen dazu, ihr Vertrauen auf Leiter zu setzen? Worauf vertrauen sie eigentlich? Die Antworten sollen uns davor bewahren, unwissentlich einen Vertrauensbruch zu begehen. Außerdem verstehen wir besser, wie jemand dazu kommt, uns einen Vertrauensbruch vorzuwerfen. Bewusst oder unbewusst richtet sich Vertrauen auf die folgenden Führungseigenschaften:

1. Urteilsvermögen
Mitarbeiter sind schon allein deshalb auf das Urteilsvermögen der Leiter angewiesen, weil sie selbst einen weniger klaren Einblick in zukünftige Möglichkeiten haben. Sie vertrauen darauf, dass ihre Leiter die richtigen Ziele verfolgen und diese auch richtig umsetzen.
Das Vertrauen der Mitarbeiter richtet sich auf die Fähigkeit der Leiter, Situationen richtig einzuschätzen – nicht auf ihre Überzeugungskraft. Deshalb fällt es uns schwerer, einem unerfahrenen Leiter zu vertrauen, der noch keine Erfolge aufzuweisen hat. Wenn sich mit der Zeit herausstellt, dass man sich auf sein Urteil verlassen kann, wird ihm auch zunehmend Vertrauen entgegengebracht.
Ein Wechsel in Führungspositionen stellt für jede Organisation eine Belastung dar. Die bisherigen Stelleninhaber konnten ihr Urteilsvermögen bei zahlreichen Gelegenheiten unter Beweis stellen, während ihre Nachfolger sich noch bewähren müssen. Im Idealfall sollten die Nachfolger innerhalb der Organisation heranwachsen. Dann wird die Ablösung zu einem natürlichen Prozess, wie es bei Moses und Josua der Fall war.
„Josua aber, der Sohn Nuns, wurde erfüllt mit dem Geist der Weisheit; denn Mose hatte seine Hände auf ihn gelegt. Und die Israeliten gehorchten ihm und taten, wie der Herr es Mose geboten hatte.“ (5. Mose 34,9)
„An diesem Tage machte der Herr den Josua groß vor ganz Israel. Und sie fürchteten ihn, wie sie Mose gefürchtet hatten, sein Leben lang.“ (Josua 4,14)

Wenn Leiter Entscheidungen mitteilen, sollten sie ihre Entscheidungsgrundlage immer offen darlegen. Handelt es sich um Fakten, um Möglichkeiten mit hohem Wahrscheinlichkeitsgrad, um Annahmen, Schätzungen oder Glaubensschritte? Diese Stichworte sind Ihnen bereits aus Kapitel 4 bekannt, in dem wir uns mit der Frage befasst haben, wie die Vision am besten weitergegeben werden kann.

2. Einfallsreichtum
Man erwartet von Leitern, dass sie Mittel und Wege finden, um unvorhergesehene Ereignisse und Probleme in den Griff zu bekommen. Auch hier wächst das Vertrauen auf die Leiter in dem Maße, wie sie ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen. Im Blick auf die Zukunft sämtliche Unsicherheiten und Risiken auszuräumen, ist unmöglich. Führungskräfte sollten jedoch in der Lage sein, Unsicherheitsfaktoren auf ein annehmbares Ausmaß zu reduzieren. Diesem Zweck dienen Prognosen, Budgetentwürfe, Schätzungen und Vorausplanung.
Am Vertrauen der Mitarbeiter lässt sich gleichzeitig ablesen, ob die Leiter über ein gesundes inneres Selbstvertrauen verfügen.
Wenn Leiter innerlich unsicher sind, spürt man auch bei den Mitarbeitern – selbst in guten Zeiten – eine unterschwellige Besorgnis und Unsicherheit. Verfügen Leiter dagegen über das nötige Selbstvertrauen, dann machen auch die Mitarbeiter insgesamt einen optimistischen, ausgeglichenen Eindruck, selbst wenn nicht alles zum Besten steht. Das Selbstvertrauen der Leiter muss allerdings echt sein – ihre Mitarbeiter haben meistens ein gutes Gespür dafür, wenn sie sich nur nach außen hin zuversichtlich geben und positive Verlautbarungen machen, um ihre eigene Unsicherheit zu überspielen.

3. Ausdauer
Die Mitarbeiter vertrauen auch darauf, dass Leiter an ihrer Vision festhalten und sich solange in ein Projekt investieren, bis die Ziele erreicht sind. Man gesteht Leitern nicht zu, unterwegs abzuspringen oder ihren Mut sinken zu lassen. Zu ihrer Rolle gehört, dass sie einen kühlen Kopf bewahren und den Laden auch dann schmeißen, wenn alle anderen bereit sind, alles an den Nagel zu hängen. Für ihren Einsatz in schwierigen Situationen dürfen sie auch keine besondere Anerkennung oder Ruhm erwarten – dafür sind Leiter ja schließlich da.
Sobald sich der Misserfolg eines Projektes abzeichnet, versuchen manche Leiter, ihre Stelle noch schnell abzutreten, oder sie vernehmen plötzlich einen „Ruf“ an einen anderen Ort. Ein Minuspunkt in ihrer Laufbahn wäre für sie unerträglich. Wenn die Mitarbeiter den Braten riechen, sind sie in schwierigen Situationen verunsichert und fühlen sich hintergangen, wenn Leiter einen Rückzieher machen und die Suppe von jemandem anders auslöffeln lassen.
Es gibt allerdings noch einen völlig anderen Leitertyp. Er kommt in hoffnungslosen Situationen am besten zur Geltung – dann hat man nämlich nichts mehr zu verlieren, braucht keine allzuhoch gesteckten Erwartungen mehr zu erfüllen und bekommt beim geringsten Aufwärtstrend Pluspunkte. Wenn es dann wirklich aufwärts geht, lässt ihre Sicherheit vielfach nach, weil der Erwartungsdruck steigt. Plötzlich sind Erfolge wieder selbstverständlich, und man macht sich durch Misserfolge oder sogar Teilerfolge schnell unbeliebt.
Ausdauer hat sehr viel mit Charakter und moralischem Rückgrat zu tun. Gelingt es dem Leiter, seinen Weg auch unter Druck und Stress konsequent zu verfolgen? Denken Sie daran, dass Krisen nicht charakterbildend wirken, sondern lediglich bereits vorhandene Charaktereigenschaften ans Licht bringen. Mitarbeiter haben meistens eine gute Antenne dafür, ob ein Leiter diese Eigenschaft mitbringt oder nicht. Wenn sie befürchten, dass ihr Leiter äußerem Druck nicht gewachsen ist oder in schwierigen Momenten seine Prinzipien über Bord wirft, um sich aus der Affäre zu ziehen, herrscht immer, auch in guten Zeiten, Verunsicherung. Aus diesen Gründen wurde in der Urgemeinde soviel Wert auf die Charaktereigenschaften der Leiter gelegt.

4. Integrität
In dieser Hinsicht habe ich Mitte der 60er Jahre eine wichtige Lektion gelernt. Damals stand die charismatische Erneuerung innerhalb der römisch-katholischen Kirche ganz am Anfang. Die lieben Geschwister, die damals bei den ersten Gebetstreffen zusammenkamen, wussten so wenig, dass sie alles, was ich von mir gab, für bare Münze nahmen – ein sehr schmeichelhafter, aber ebenso gefährlicher Zustand! Eines Tages gab ich ihnen etwas weiter, in der festen Überzeugung, es von Gott empfangen zu haben. In der darauffolgenden Woche musste ich jedoch feststellen, dass ich völlig danebenlag. Ich verbrachte ein paar schlaflose Nächte mit dem Gedanken: „Wenn ich ihnen die Wahrheit sage, werden sie mir nie wieder vertrauen.“ Mir kam jedoch in den Sinn, dass ein Freund vor Jahren zu mir gesagt hatte: „Wenn du einen Fehler nicht zugibst, verteidigst du schließlich eine Lüge und lässt dich damit auf ein Täuschungsmanöver ein.“

Bei der nächsten Zusammenkunft sagte ich zu der Gruppe: „Vergangene Woche habe ich euch das und das gesagt und dachte wirklich, es sei von Gott. Ich habe mich aber völlig geirrt. Bitte vergesst, was ich erzählt habe und vergebt mir diesen Irrtum.“ Diese Sätze gingen mir eher stockend von den Lippen – aber die Reaktion war erstaunlich: Ich merkte, dass sie mir von diesem Augenblick an wirklich zu vertrauen begannen. Von Leitern wird nicht Unfehlbarkeit erwartet (obwohl sie diesen Anspruch manchmal an sich selbst stellen).
Sondern Aufrichtigkeit. Menschen sind bereit, einem Leiter fast überallhin zu folgen, solange sie sicher sind, dass er, sollte er auf einen falschen Weg geraten, seinen Fehler eingestehen und sie wieder auf den sicheren Boden zurückführen würde. Wenn Grund besteht, daran zu zweifeln, wagen sie sich nicht sehr weit hinaus – und das ist auch richtig so. Ich würde mich an ihrer Stelle genauso verhalten. Solchen Leitern kann es passieren, dass sie neunzehnmal nacheinander genau richtig handeln und beim zwanzigsten Mal eine Katastrophe heraufbeschwören, nur weil ihr Stolz oder ihre Unsicherheit es nicht zulassen, dass sie einen Irrtum zugeben.
Wer Fehler gemacht, kommt mit Offenheit und Ehrlichkeit am weitesten. Vermeiden Sie Ausreden, um die Verantwortung abzuschütteln, und hüten Sie sich auch davor, zu rationalisieren. Rationalisieren heißt, die eigentlichen Gründe zu verschweigen und stattdessen Gründe anzuführen, die das eigenen Selbstbild unangetastet lassen. Dabei handelt es sich um einen unbewussten Schutzmechanismus, der uns vor unangenehmen Einblicken in die eigene Persönlichkeit bewahrt. In einer Gruppe kommt uns allerdings meistens jemand auf die Schliche: „Hör mal, das ist doch nicht der eigentliche Grund. Wenn wir unseren Leuten diese Geschichte verkaufen wollen, sagen wir am besten gleich dazu, dass wir sie hinters Licht führen wollen.“

AUCH LEITER M&UUML;SSEN VERTRAUEN

Eines hat Vertrauen mit allen anderen Beziehungsfaktoren gemeinsam: Es beruht auf Gegenseitigkeit. Auch Leiter müssen ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen. Ich habe beobachtet, dass christliche Leiter sich in diesem Bereich sehr schwer tun. Sie sollten sich dann allerdings nicht beklagen, wenn auch ihnen nur unter Vorbehalt vertraut wird. Leiter sitzen für gewöhnlich am Schalthebel; deshalb fällt es ihnen nicht leicht, Dinge aus der Hand zu geben. Das Leiten von Leitern kann einem beträchtliches Kopfzerbrechen bereiten!
In jeder Organisation, auch in Gemeinden und christlichen Organisationen, gilt: Wenn sich Leiter für den Fall, dass etwas schiefläuft, letzte Macht- und Entscheidungsbefugnisse vorbehalten, steht wahrscheinlich mangelndes Vertrauen dahinter. Sie trauen ihren Leuten nicht zu, sich genauso weise, gerecht, intelligent oder heilig zu verhalten wie sie selbst.

Wie man Vertrauen aufbauen kann
Vertrauen in Beziehungen ist sowohl Krise als auch Prozess – genauso wie der Glaube im Neuen Testament. Diese beiden Begriffe sind eng miteinander verwandt. An einem bestimmten Punkt bringen wir unser Vertrauen durch eine verbindliche Entscheidung oder durch unser Handeln zum Ausdruck. Ein einziger Vertrauensbeweis reicht jedoch nicht aus; das Vertrauen zueinander muss sich allmählich entwickeln. Im Neuen Testament finden wir mehr Aussagen über das Wachstum im Glauben nach unserer Lebensübergabe an Jesus als über die Entscheidung selbst.

Vertrauen als Entscheidung
Wenn Menschen einander kennenlernen, herrscht meistens eine Zeitlang Unsicherheit darüber, ob sich aus dem Kontakt eine Beziehung entwickelt oder nicht. Irgendwann kommt es zu einer Entscheidung. In der „Probephase“ ist es durchaus richtig, das Für und Wider gegeneinander abzuwägen. Ein Hin- und Herschwanken zwischen Ja und Nein kann man sich in dieser Zeit noch erlauben. Wenn ich mich jedoch nach der Entscheidung noch einmal anders besinne oder alles in Frage stelle, hat das Ganze einen starken Beigeschmack von Unverbindlichkeit oder Vertrauensbruch.
Für Leiterschaft gilt dasselbe. Gemeinden und ähnliche Vereinigungen sind Organisationen mit freiwilligen Mitarbeitern. Wenn dort jemand zum Leiter ernannt oder berufen wird, ist ihm damit zwar eine bestimmte Position gesichert, aber das Vertrauen der Mitarbeiter wird nicht automatisch mitgeliefert. Damit sich diese Form der Zusammenarbeit fruchtbar gestalten kann, müssen sich Leiter und Mitarbeiter früher oder später bewusst und verbindlich füreinander entscheiden. Erst dann kann echtes Vertrauen wachsen. Vorher kann von Loyalität oder fehlender Loyalität noch gar nicht die Rede sein.
Die Initiative für eine verbindliche Entscheidung sollte meines Erachtens immer von den Leitern ausgehen. Die Reaktion der Mitarbeiter hängt entscheidend von der Einstellung ab, die ihnen entgegengebracht wird. Viele Beziehungen beginnen unter falschen Vorzeichen, weil Leiter Verbindlichkeit erwarten, ohne selbst Schritte in diese Richtung unternommen zu haben. Vertrauen ist nicht selbstverständlich – man muss auch etwas dafür tun.

Vertrauen als Prozess
Wir haben bereits festgehalten: Ein Vertrauensbeweis reicht nicht aus. Vertrauen muss sich allmählich entwickeln können. Unsere Beziehungsfähigkeit krankt unter anderem daran, dass wir sehr wenig darüber wissen, wie man Vertrauen aufbaut.
Wir müssen uns zunächst den Unterschied klarmachen zwischen: jemandem vertrauen und jemanden auf die Probe stellen. Beides hat durchaus seine Berechtigung. Es ist jedoch wichtig, klar Farbe zu bekennen und kein Versteckspiel zu betreiben. Jemandem ausdrücklich sein Vertrauen auszusprechen hat weitreichendere Konsequenzen. Erzielt der andere nicht das gewünschte Resultat, sind sowohl seine Fähigkeiten a1s auch seine Vertrauenswürdigkeit in Frage gestellt. Ist jedoch von vornherein klar, dass es sich um einen Probelauf handelt, sieht die Sache anders aus. Wenn der Betreffende schlecht abschneidet, liegt der Fehler entweder bei mir, weil ich ihm die Aufgabe übertragen habe, oder bei ihm, weil er sie angenommen hat. Das erst im Entstehen begriffene Vertrauen bleibt jedoch unbeschadet.

ZUVERLÄSSIGKEIT FÖRDERN

Wie können wir als Leiter die Zuverlässigkeit unserer Mitarbeiter fördern? Wie können Eltern ihre Kinder zu zuverlässigen Menschen erziehen? Dazu im folgenden einige praktische Ratschläge.

1. Beweisen Sie Mut zum Risiko.
Vertrauen hat immer seinen Preis, und die Zuverlässigkeit unserer Mitarbeiter zu fördern setzt voraus, dass wir bereit sind, Risiken einzugehen und greifbare Vertrauensbeweise zu erbringen.

2. Setzen Sie nicht auf Schwächen, sondern auf Stärken.
Delegieren Sie am Anfang Aufgaben, die dem betreffenden Mitarbeiter liegen und bei denen seine Stärken zum Zug kommen. Erfolgserlebnisse sind eine gute Grundlage für die weitere Zusammenarbeit.

3. Bauen Sie allmählich Vertrauen auf.
Hier gilt die Politik der kleinen Schritte. Es geht nicht darum, Grenzen des Vertrauens abzustecken. Zunächst ist ein Aufbauprozess erforderlich.

4. Sparen Sie nicht mit Lob.
Zuverlässigkeit wächst durch Anerkennung. Zu spüren, dass die eigenen Leistungen positiv beurteilt werden, wirkt motivierend.

5. Geben Sie Ihren Mitarbeitern bei Misserfolgen eine neue Chance.
Selbst wenn Sie persönlich enttäuscht worden sind, sollten Sie Ihre Reaktionen sorgfältig abwägen. Denken Sie daran, dass das Vertrauensverhältnis am Anfang noch auf sehr schwachen Füßen steht. Aussagen wie: „Ich habe Ihnen vertraut, aber Sie haben mein Vertrauen enttäuscht“ sollten Sie nur dann machen, wenn von vornherein klar ist, dass es sich um eine Vertrauensprobe handelt.

6. Belohnen Sie Zuverlässigkeit durch mehr Verantwortung.
Mit dieser Form von Anerkennung können Sie Ihre Wertschätzung am besten zum Ausdruck bringen.

WIE KANN MAN AN SEINER EIGENEN VERTRAUENSWÜRDIGKEIT ARBEITEN?

Die Frage, ob unsere Mitarbeiter sich auf uns verlassen und uns vertrauen können, ist sehr wichtig. Ein Vertrauensklima entsteht auf sehr unspektakuläre Weise, ohne viel Aufhebens. Gerade deshalb fällt es vielen Leitern von ihrer Veranlagung her nicht leicht, sich auf diesen Prozess einzulassen. Die folgenden Faktoren spielen eine entscheidende Rolle:

1. Verlässlichkeit
Als Leiter verlässlich zu sein heißt:

Eigene Aufgaben zuverlässig und gewissenhaft zu erledigen, was jedoch keineswegs bedeutet, dass Sie sich um Detailfragen oder administrative Belange kümmern müssen. Gewissenhaftigkeit in unserem persönlichen Verantwortungsbereich ist vielmehr eine Grundsatzentscheidung.
Versprechen, auch bei Kleinigkeiten, immer einzuhalten, selbst wenn es mit Kosten oder Unannehmlichkeiten verbunden ist. Nur wenn Mitarbeiter bei kleineren Angelegenheiten spüren, dass sie sich auf uns verlassen können, können wir auch bei größeren Projekten mit ihrer Vertrauensbereitschaft rechnen.
Konsequent zu handeln und das eigene Verhalten nicht von Stimmungsschwankungen diktieren zu lassen. Um vertrauen zu können, sind Mitarbeiter darauf angewiesen, dass sich das Verhalten ihrer Leiter an bestimmten Grundsätzen orientiert und nicht von Launen oder Impulsen bestimmt wird. Launisches Verhalten spricht für emotionale Unbeständigkeit. Wie soll man jemandem vertrauen, dessen emotionale Reaktionen nicht vorhersehbar sind?
Vertrauliche Informationen geheimzuhalten. Nur dann wird man Sie auch in heiklen Angelegenheiten um Rat fragen. Sichern Sie Ihre Verschwiegenheit aber erst dann zu, wenn Sie wissen, worum es sich handelt.

2. Aufrichtigkeit
Auf das Wort der Leiter sollte man sich verlassen können. Wenn Sie folgende Fragen mit „Ja“ beantworten, ist eine Umorientierung angesagt: Passen Sie Ihre Aussagen den jeweiligen Zuhörern an? Erzählen Sie manchmal nur einen Teil der Wahrheit?

3. Loyalität
Leiter setzen stillschweigend voraus, dass sich die Mitarbeiter ihnen gegenüber loyal verhalten. Nur wenige denken darüber nach, dass es auch hier auf Gegenseitigkeit ankommt. Sich gegenüber einem Menschen loyal zu verhalten heißt:

Ich bin in guten wie in schlechten Zeiten für dich da.
Ich bin auf deiner Seite, auch wenn alle anderen gegen dich sind.
Ich beziehe für dich Stellung, auch wenn es für mich mit Kosten und Risiken verbunden ist.

4. Charakter
Leiter sollten beständig an ihrem Charakter arbeiten. Schließlich sind sie mehr als andere dem prüfenden Blick der Öffentlichkeit ausgesetzt und werden dementsprechend oft getestet. Wir sollten:

Unsere Schwächen kennen. Nur so weiß man, wovor man sich in acht nehmen muss und in welchen Bereichen ein charakterliches Fitnesstraining erforderlich ist;
uns davor hüten, in unserem persönlichen Leben den Weg des geringsten Widerstands zu gehen. Vielfach erweist sich der Weg mit den meisten Klippen als der beste;
nie unter Druck oder einem Sachzwang heraus Kompromisse in bezug auf unsere Grundsätze eingehen.

5. Fairness
Leiter sollten sich allen Mitarbeitern gegenüber gerecht und unparteiisch verhalten. Achten Sie darauf, dass Sie keine Günstlingswirtschaft betreiben, indem Sie gewisse Mitarbeiter bevorzugen und andere diskriminieren. Vorurteile und Voreingenommenheit können wohl nie ganz ausgeräumt werden. Wir sollten aber bereit sein, uns falsche Haltungen einzugestehen und sie zu ändern. Geben Sie ohne Umschweife zu, wenn Sie jemandem Unrecht getan haben, und

6. Fähigkeiten
Leitern mangelt es nicht an Gelegenheit, ihre Fähigkeiten und ihren Einfallsreichtum unter Beweis zu stellen, vor allem, indem sie im Umgang mit schwierigen Situationen und Problemen nicht den Mut oder die Nerven verlieren. Geben Sie keine Kompetenzen oder Fähigkeiten vor, über die Sie nicht verfügen. Es schadet Ihrem Ansehen nicht, wenn Sie offen sagen: „Ich habe das noch nie gemacht und weiß nicht, ob ich es zustandebringe; aber ich werde auf jeden Fall mein Bestes tun.“

7. Humor
Hüten Sie sich davor, in schlechten Zeiten herumzunörgeln und zu jammern. Es hat Sie ja niemand dazu gezwungen, eine leitende Stellung zu übernehmen! Es gehört zu Ihren Aufgaben, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter in schlechten Zeiten nicht die Köpfe hängen lassen.

8. Last but not least ...
... brauchen Leiter Zuversicht und Vertrauen. Vertrauen auf Gott, auf ihre Berufung zur Leiterschaft und als Teil dieser Berufung auch die Zuversicht, dass sie immer wieder neu Mut, Glauben und Hoffnung schöpfen können – für sich selbst und die Menschen, die ihnen anvertraut sind.

WAS VERTRAUEN BEEINTRÄCHTIGT

Wenn jemand seiner Verantwortung als Leiter nicht mehr gerecht wird, kann ein Vertrauensbruch dahinterstehen. Leiter müssen keineswegs bei allem, was sie in Angriff nehmen, erfolgreich sein, und es wäre auch falsch, beim kleinsten Fehltritt sofort von einem Vertrauensbruch zu sprechen. In der Praxis hat sich jedoch gezeigt, dass wiederholtes Versagen das Vertrauen der Mitarbeiter beeinträchtigen oder zerstören kann. Selbst Leiter, die nach bestem Wissen und Gewissen handeln, können ineffizient sein. Die Mitarbeiter sind zwar von ihrer Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit überzeugt, bringen ihnen aber kein Vertrauen mehr entgegen. Damit befassen wir uns ausführlicher in Kapitel 20: „Wenn Leiter versagen“.

1. Vertrauensbruch
Die Feststellung, dass eine vertrauliche Mitteilung, die man jemandem unter vier Augen gemacht hat, zum Allgemeingut geworden ist, kann uns das Vertrauen mit einem Schlag rauben. Leiter haben durch ihre Stellung oft Zugang zu Informationen, die nicht nach außen hin weitergegeben werden dürfen. Sie werden auch bei privaten Angelegenheiten ins Vertrauen gezogen und sollten darüber Stillschweigen bewahren. Die folgenden drei Grundregeln können uns helfen, einem Vertrauensbruch vorzubeugen:

Stellen Sie durch Nachfragen klar – auch wenn man Sie für pedantisch hält – ob sich alle Beteiligten darüber einig sind, welche Informationen nicht weitergetragen werden dürfen. Probleme tauchen meistens auf, wenn der eine Gesprächspartner davon ausgeht, dass der Gesprächsinhalt vertraulich behandelt wird, während der andere glaubt, er sei für jedermanns Ohren bestimmt.
Halten Sie sich unter allen Umständen an die Abmachung, wenn Sie jemand um Stillschweigen gebeten hat. Geben Sie den Gesprächsinhalt nur weiter, wenn Ihnen Ihr Gesprächspartner ausdrücklich dazu die Erlaubnis gibt.
Erkundigen Sie sich immer zuerst, worum es sich handelt, bevor Sie sich zur Geheimhaltung verpflichten. Seien Sie grundsätzlich vorsichtig, wenn etwas über Dritte gesagt wird. In den Herrnhuter Brüdergemeinden galt folgende Regel: Wer zuhört, wie über einen Dritten in seiner Abwesenheit gesprochen wird, ist dazu verpflichtet, der betreffenden Person über den Inhalt des Gespräches zu berichten.

2. Illoyalität oder Verrat
Illoyalität bedeutet: „Du hast in schlechten Zeiten nicht zu mir gehalten, obwohl du es versprochen hattest“ oder „Du hast gegen mich Partei ergriffen“. Verrat ist noch verletzender, weil der andere daraus einen persönlichen Vorteil schlägt. Darin liegt der Unterschied zwischen dem Verhalten von Petrus und Judas. Petrus war Jesus gegenüber nicht loyal, er hat ihn aus Angst verleugnet. Judas dagegen verriet Jesus für 30 Silberstücke. Wenn Leiter Mitarbeiter vor anderen abkanzeln, weil etwas nicht planmäßig verläuft, verhalten sie sich nicht loyal. Mitarbeiter, die sich unter persönlichen Opfern für die Ziele ihrer Leiter eingesetzt haben, fühlen sich hintergangen, wenn die Leiter auf einen anderen Zug aufspringen, weil sich dort bessere Möglichkeiten bieten.

3. Unehrlichkeit
Unehrlichkeit in jeder Form zerstört Vertrauen. Wie kann ich jemandem vertrauen, wenn ich nicht sicher bin, dass er mir die Wahrheit sagt, oder ob er im Sinn hat, mich zu hintergehen oder auszunutzen? Geschäftsbeziehungen stehen häufig unter dem schlechten Vorzeichen, dass alle Beteiligten davon ausgehen, man könne der Gegenseite sowieso nicht trauen.

Versprechungen zu machen und sie nicht einzuhalten ist ebenfalls eine Form der Unehrlichkeit, die fast zu einer alltäglichen Erscheinung geworden ist. Die Situationsethik liefert uns willkommene Ausreden: Da sich die Umstände geändert haben, gilt das Versprechen nicht mehr, argumentiert unser Verstand. Deshalb werden heutzutage Versprechen nur noch unter Vorbehalt abgegeben. Solche Vorbehaltsklauseln können etwa lauten: „Wenn es mir dann noch passt“ oder „Wenn ich dann noch genauso darüber denke“ oder „Wenn mir in der Zwischenzeit nicht etwas Wichtigeres über den Weg kommt“. Es ist von daher gesehen nicht verwunderlich, dass man sich in der heutigen Zeit vielfach nur vorläufig für etwas engagiert oder verpflichtet.

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